带不动的下属，趁早「合法边缘化」

很多管理者都有“圣母情结”总是觉得“再给点时间、再教一次、再宽容一回他就能开窍”。你要承认有些下属无论如何都带不动这是结论。职场不是修炼场你不是唐僧职场的核心是筛选人才而非培养人才。别在试图“感化”了你的时间很贵、团队的机会成本很高。如果组织的制度限制直接辞退成本太高、流程太长、风险太大那请“合法边缘化”他。划重点合法边缘化不是穿小鞋、搞人身攻击那一套而是“合规地收回资源严格地执行规则”让不合适的人自然流动到该去的地方。如何做三个具有实操意义的方法供大家参考。第一步剥离核心业务为其“画地为牢”带不动的下属往往占着核心位置却制造麻烦。如果你袖手旁观相当于让一个不会游泳的人镇守深水区。其实你有很充分客观的理由让他剥离出来。比如你告诉他“你目前的工作负荷相对较大为了你的个人成长路径考量这部分业务由XX同事来接替你需要专心执行更重要的任务。”话说漂亮点不得罪人。但是实际操作别手软把关键客户、重点项目、核心数据权限统统收回来。失去核心业务的人就等于失去了造血能力。 没有重要项目可做就没有亮眼的业绩可写没有晋升的筹码可谈。第二步分配机械性、无成长、可量化的工作收走核心业务之后不能让他闲着。闲着就会生事就会到处抱怨“领导不给我机会”。你一定要给他工作而且是大量工作——前提是这些工作有三个特征机械性、无成长、可量化。机械性意味着不需要判断力、不需要创意在固定的模式里照着流程做就行。比如整理数据报表、归档合同、核对单据等。无成长意味着做这些事不会积累任何有市场竞争力的技能。比如报销发票、填报固定的数据模板等。可量化意味着工作量可以被精确计算和考核。既方便你管理和考核他也方便给他制造一个“我觉得已经很努力了”的假象。第三步开启“显微镜”模式死磕KPI并全程留痕前两步做完第三步是关键用规则说话用痕迹证明。对于能力差的人很多管理者会不自觉地降低标准——反正他做不好差不多得了。这是大忌。你越宽容他越觉得自己没问题。对待这类下属请你把标准拉满甚至比正常标准更严。别人一个任务允许5%的容错率他0容忍。不是针对他是“基于过往表现需要更严格的跟进机制”。这个说法合规且正当。同时记住在这个过程中开启全程留痕无论是工作平台还是邮箱、微信等等千万不要只是口头安排一定记得用文字下达明确指令。对于他的KPI考核记录也要公开、客观、理性沟通指出问题所在并对绩效沟通内容做存档。当你手里有一摞清晰的、连续的、本人确认过的资料记录时不管是劝退、调岗还是走合规辞退流程你都占据了有利地形。很多人可能觉得这样做太狠了但”慈不掌兵“。管理者的仁慈应该付诸于值得的人。”合法边缘化“的本质是建立一个相对公平公正的场域让大家看到奖惩分明才会让团队有动力为你卖命。https://mp.weixin.qq.com/s/eS6UHCj-bCzVUUY3oQwnzg